Format strategisch beleidsplan V2.docx

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN
Vooraf
Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen.
De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk: formuleer zo helder en compleet
mogelijk wat jouw SOT de komende jaren van plan is. Alle aspecten die bij de organisatie horen, kunnen
of liever gezegd moeten vermeld worden. In wezen maakt het nauwelijks verschil of je een beleidsplan
voor Philips of voor je eigen SOT er een maakt. In de basis moeten er dezelfde onderwerpen in
terugkomen. De manier waarop je het beschrijft moet zich kenmerken door een eigen stijl. In zijn
algemeenheid kan gesteld worden, dat het goed is als het maar SMART geformuleerd staat.
SMART doelen stellen
Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd in de vorm van wensen, intenties, of
goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. SMART
staat voor:
1.
Specifiek
2.
Meetbaar
3.
Acceptabel
4.
Realistisch
5.
Tijdgebonden
Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je
collegae en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt.
Door een visie en doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht
komt.
1. Specifiek
Omschrijf visie en doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat
beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is.
Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen:
Een vage doelstelling ("we moeten klantvriendelijker worden") is vaak niet meer dan de wens om de
huidige situatie te verlaten (veel klagende klanten). Een échte doelstelling moet dan nog worden bedacht.
●
Wat willen we bereiken?
●
Wie zijn erbij betrokken?
●
Waar gaan we het doen?
●
Wanneer gebeurt het?
●
Welke delen van de doelstelling zijn essentieel?
●
Waarom willen we dit doel bereiken?
De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze
gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling
aan te geven.
2. Meetbaar
Hoeveel abonnementen willen we in welk jaar verkopen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een
systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment
bereikt is. Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of
voelen. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren
inspanningen. Doe zo mogelijk een nulmeting, om de startsituatie te bepalen.
3. Acceptabel
Is er draagvlak voor wat we doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de
organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling?
1
Als je een SMART-doel voor jezelf stelt, dan is het voldoende dat je het zelf accepteert. Maar wanneer je
als bestuur of medewerkers een doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er draagvlak
voor is. Het bestuur, de medewerkers, de leden moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of
beklijft de verandering niet.
Je kunt het draagvlak vergroten door zoveel mogelijk mensen actief te betrekken bij het kiezen en
formuleren van de doelstelling. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. Met name
korte-termijndoelen moeten zo laag mogelijk en zoveel mogelijk mensen in de organisatie worden
bepaald.
Soms wordt de ‘A’ in SMART ook wel uitgelegd als “Aanwijsbaar”. Daarmee wordt bedoeld dat duidelijk
moet zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken.
En een andere uitleg voor de ‘A’ is “Activerend” of “Actiegericht”: de doelstelling moet uitnodigen tot actie
en energie losmaken. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn. Er moet een actieplan zijn. Maar let
erop dat een SMART-doel een bepaald resultaat voorschrijft, niet een inspanning.
4. Realistisch
Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen
de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende knowhow, capaciteit, middelen
en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet.
Een droom wordt een doel wanneer actie wordt ondernomen om het te realiseren.
Bo Bennett
Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging
oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen
en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten
doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen. Een
SMART-doel moet gezien worden als een project, niet als een taak. Durf een uitdaging aan te gaan!
Een doelstelling kan onrealistisch zijn, als hij op een te laag niveau in de organisatie wordt opgelegd.
Bijvoorbeeld: "de winst in 1 jaar met 20% verhogen" is geen goede doelstelling voor de verkoopafdeling.
Winst is een integraal resultaat van het hele bedrijf.
Een realistische doelstelling moet rekening houden met de praktijk. In geen enkele organisatie kunnen
mensen 100% aan één doel werken. Er zijn altijd andere activiteiten, onverwachte gebeurtenissen en
afleidingen.
Moeilijk bereikbare doelstellingen kun je opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse
resultaten geven telkens nieuwe energie.
Soms wordt de 'R' in SMART ook wel uitgelegd als "Relevant". Een haalbare en zinvolle doelstelling is
motiverend en maakt energie los.
5. Tijdgebonden
Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt?
Een SMART-visie en doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum.
Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn. Bij meerjarige visie en lange-termijndoelen is dat niet
altijd mogelijk en zeker niet makkelijk.
2
STRATEGISCH BELEIDSPLAN
Een (strategisch) beleidsplan kent in zijn algemeenheid een vaste structuur, een herkenbare opbouw.
0
Samenvatting
1
1.1
1.2
1.3
1.4
Inleiding
Aanleiding
Gehanteerde werkwijze
Betrokkenen
Leeswijzer
2
Organisatie
2.1
Organisatiebeschrijving
2.2
Primair proces en ondersteunende
processen (gang van zaken in de SOT)
2.3
Visie en missie
2.4
Organisatiecultuur
2.5
Organisatiestructuur
2.6
Kritieke succesfactoren
3
3.1
●
●
●
●
Huidige situatie
Beschrijving aan de hand van relevante
kengetallen zoals:
resultaat (winst/verlies)
omzet
eigen vermogen
aantal klanten
4
Analyse huidige situatie
4.1
Interne analyse
Sterke en zwakke punten op het gebied van
bijvoorbeeld:
●
organisatie
●
personeel
●
commercieel
●
productie (hoe wordt er gewerkt)
●
bedrijfsmiddelen
●
financiën
4.2
Externe analyse (kansen en bedreigingen)
4.3
Confrontatiematrix (hulpmiddel voor
vinden van mogelijke strategieën)
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Beleid en strategie
Organisatiedoelen
Strategie
Beschrijving gewenste situatie
Benodigde middelen
Toetsing haalbaarheid
6
6.1
6.2
7
Begroting
Bijlagen
Literatuurlijst
Relevante documenten, brieven, toezeggingen
Projecten en maatregelen
Projecten
Actieplan
3
VERVOLG
Grotere instellingen, bedrijven of organisaties maken naast een strategisch beleidsplan vaak ook nog
separaat een personeelsplan en of marketingplan.
MODEL VAN PERSONEELSPLAN
MARKETINGPLAN
0
Samenvatting
0
Samenvatting
1
1.1
1.2
1.3
Inleiding
Aanleiding
Gehanteerde werkwijze
Leeswijzer
1
1.1
1.2
1.3
Inleiding
Aanleiding
Gehanteerde werkwijze
Leeswijzer
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Organisatie
Kernactiviteiten
Algemeen beleid
Organisatiecultuur
Organisatiestructuur
Kernwaarden
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Organisatie
Organisatiebeschrijving
Primair proces, ondersteunende processen
Algemeen beleid (visie, missie, beleid)
Organisatiecultuur
Organisatiestructuur
Kritieke succesfactoren
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
Huidige situatie
Medewerkers
Personeelsbeleid
Management
Organisatie van de personeelsfunctie
Personeelsprocessen
Beschikbare hulpmiddelen
Informatievoorziening
3
Huidige situatie
Beschrijving aan de hand van relevante
kengetallen zoals:
aantal klanten (naar doelgroep)
afzet in aantallen (naar doelgroep)
omzet (naar doelgroep)
gemiddelde relatieduur (naar doelgroep)
4
4.1
4.2
Analyse huidige situatie
Interne analyse
Externe analyse
5
5.1
5.2
5.3
5.4
Personeelsbeleid
Doelen en strategie
Beschrijving gewenste situatie
Benodigde middelen
Toetsing haalbaarheid
4
4.1
●
●
●
●
●
●
●
4.2
●
●
●
●
●
Analyse huidige situatie
Interne analyse
marketingstrategie
product
klanten
distributie
financiën
personeel
interne processen
Externe analyse
bedrijfstakanalyse
klantenanalyse
4
6
6.1
6.2
Projecten en maatregelen
Projecten
Actieplan
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
4.3
7
Begroting
Bijlagen
Bijlage A: Organisatieschema
Bijlage B: Lijst met personeelsleden
Bijlage C: Inhoud personeelsgids
Bijlage D: Ziekteverzuim per kwartaal
5
5.1
concurrentieanalyse
leverancieranalyse
distributieanalyse
analyse overige omgevingsfactoren:
economisch
milieu
demografisch
technologisch
publieke opinie en pers
overheid
sociaal-cultureel
Confrontatiematrix
5.2
5.3
5.4
Beleid en strategie
Marketingdoelen
5.2
Strategie: welke strategie? Hoe
worden de vijf P's ingezet (prijs, product,
promotie, plaats, personeel)?
Beschrijving gewenste situatie
Benodigde middelen
Toetsing haalbaarheid
6
Projecten en maatregelen
7
Begroting
Bijlagen
Bijlage 1: Literatuurlijst
5
VOORBEELD STRATEGISCH BELEIDSPLAN
Samenvatting
1
1.1
1.2
1.3
1.4
Inleiding
Aanleiding
Gehanteerde werkwijze
Betrokkenen
Leeswijzer
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Organisatie
Organisatiebeschrijving
Primair proces en ondersteunende processen (gang van zaken in de SOT)
Visie en missie
Organisatiecultuur
Organisatiestructuur
Kritieke succesfactoren
3
3.1
Huidige situatie
Beschrijving aan de hand van relevante
kengetallen zoals:
resultaat (winst/verlies)
omzet
eigen vermogen
aantal klanten
●
●
●
●
4
4.1
Sterke
●
●
●
●
●
●
4.2
4.3
Analyse huidige situatie
Interne analyse
en zwakke punten op het gebied van bijvoorbeeld:
organisatie
personeel
commercieel
productie (hoe wordt er gewerkt)
bedrijfsmiddelen
financiën
Externe analyse (kansen en bedreigingen)
Confrontatiematrix (hulpmiddel voor vinden van mogelijke strategieën)
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Beleid en strategie
Organisatiedoelen
Strategie
Beschrijving gewenste situatie
Benodigde middelen
Toetsing haalbaarheid
6
6.1
6.2
Projecten en maatregelen
Projecten
Actieplan
7
Begroting
Bijlagen
Literatuurlijst
Relevante documenten, brieven, toezeggingen
6
Colofon
Deze handreiking is gemaakt door:
Annelies Kooij en Peter Vereijken
Eindredactie en lay-out:
secretariaat Vereniging Speelotheken Nederland
Deze uitgave mag worden verveelvoudigd, overgenomen of openbaar gemaakt met vermelding van de
VSN: Beukelaan 33, 2802 SM Gouda, info@speelotheken.nl, www.speelotheken.nl
Gouda, november 2013
7