stelling klantenpiramide.cdr

Stelling
K
oop nu het boek
Operationele
Marketing: het 7stappenplan voor
marktbewerking. Ga naar
www.deklantenfabfriek.nl of
naar Bol.Com en voor €25,00
heeft u dit boek binnen twee
werkdagen in huis
WWW.DeKlantenFabriek.nl
Maak nooit een
klantenpiramide!
Michiel van Mens, (2005)
Een veelgebruikte manier om klanten in te delen is de
klantenpiramide. Deze benadering is gebaseerd op de
theorie van het pareto-effect: 80/20 regel. De gedachte
achter deze 'regel' is dat 20% van de klanten 80% van de
omzet genereert. Dat percentage van de klanten behoort
tot de top van de piramide. Het volgende segment levert
minder omzet op en staat lager in de hiërarchie. De
onderste laag, het merendeel van alle klanten, levert de
minste bijdrage aan de totale bedrijfsomzet of zelfs een
negatieve. Het doel van deze analyse is het segmenteren
van klanten naar omzet. De populariteit van deze techniek
komt door haar eenvoud. Het is nu eenmaal gemakkelijk
om je klanten in te delen naar A, B of C-klanten.
De eenvoud is een aantrekkelijk kenmerk van de klanten
piramide. Daar staan drie beperkingen tegenover:
Allereerst omdat zij uitgaat van een gelijkmatige verdeling
van klanten naar omzet en daarmee een verdeling van
klanten over de piramide. Mijn eigen ervaring is dat bij de
meeste bedrijven de praktijk wel erg ver af staat van de
theorie. De basis gedachte achter de klantenpiramide is
de 80-20 regel. Maar deze regel (het Pareto effect) bestaat
helemaal niet. Het is een verzinsels die vele auteurs maar
van elkaar overschrijven. De tweede beperking is dat de
vertaalslag naar de praktijk tot verkeerde beslissingen kan
leiden. Uitgaande van deze 20/80-regel zal iedereen zich
gaan concentreren op de top van de piramide. Maar elk
bedrijf weet exact wie hun beste klanten zijn. Daar hebben
ze geen analyse techniek voor nodig. Deze bedrijven
hebben een instrument nodig waarmee ze juist hun
minder goede klanten in kaart kunnen brengen. Maar
dank zij die 20-80 regel worden juist die klanten allemaal
op een hoop gegooid. En dat is jammer.Want binnen deze
groep zitten juist de potentieel kansrijke klanten die je wil
laten doorgroeien naar het topsegment. De belangrijkste
beperking van de klantenpiramide is dat de resultaten van
deze analyse een eenzijdig en zelfs onjuist beeld geeft van
het klantenbestand. Omzet alleen is een te beperkte focus.
Tenslotte gaat het niet om de omzet maar om de
winstgevendheid.Winst wordt berekend op basis van
kosten en omzet. Klanten die een grote omzet genereren,
zijn niet altijd in gelijke mate winstgevend. Dit soort
klanten krijgt vaak aanzienlijke prijskortingen, betere
services en meer aandacht waardoor een evenredige
toename van de kosten optreedt. Een prijskorting moet
ook worden gezien als een kostenpost, omdat het een
investering in de klantrelatie betreft. Uitgaande van de
WWW.DeKlantenFabriek.nl
Maak nooit een
klantenpiramide!
Michiel van Mens, (2005)
winstgevendheid van klanten kan het dus voorkomen dat de
klantenpiramide bedrijven selecteert in het topsegment die in werkelijkheid
aanmerkelijk minder aantrekkelijk zijn.Vanwege dit bezwaar is het niet
verstandig de marktbewerking te baseren op de klantsegmentatie volgens
de theorie van de klantenpiramide. Als alternatief hanteer ik zelf het door
mij ontwikkelde ‘strategisch marketing grid’. Deze segmentatietechniek
deelt klanten in naar omzet en kosten (en dus rendement). Bepaal eerst de
verschillende omzet- en kosten componenten. Het gaat hier dus om kosten
die we direct aan de klant kunnen toewijzen. Het gaat dus nu niet alleen om
bijvoorbeeld acquisitiekosten. Denk ook eens aan installatiekosten. En aan
communicatiekosten.Wat te denken van elke keer dat een klant het
servicenummer belt. Bereken over de totale klantendatabase de gemiddelde
omzet en gemiddelde kosten. Bepaal voor elke individuele klant of het
beneden of boven het gemiddelde scoort wat betreft omzet en kosten.
Vervolgens kunnen we alle klanten kwalificeren naar kosten en opbrengsten.
Welke klanten generen meer dan gemiddelde omzet en welke klanten
minder. Dit zelfde kunnen we nu ook doen voor kosten.
Wanneer we beide dimensies combineren, kunnen we alle klanten indelen
naar vier kwadranten. Linksonder, het gebied waar beide assen negatief zijn,
zitten de klanten dat weliswaar een lager gemiddeld bedrag aan omzet
besteedt, maar ook aanmerkelijk minder kosten met zich meebrengt.
Linksboven is het segment klanten dat relatief veel omzet realiseert, maar
eveneens een meer dan gemiddelde hoge kostenpost vertegenwoordigt.
Een soortgelijke groep klanten zien we rechts ondering. Deze klanten
genereren weinig omzet maar ook weinig kosten. Als we alleen kijken naar
rendement dan zin de klanten gelijk aan de klanten links boven in. De beste
WWW.DeKlantenFabriek.nl
Maak nooit een
klantenpiramide!
Michiel van Mens, (2005)
klanten zitten rechts-boven; zij besteden aanmerkelijk meer tegen minder
kosten. Deze werkwijze maakt het ook mogelijk om klanten te groeperen
naar A, B of C-klanten. Klanten die veel omzet maken tegen lage kosten
noemen we onze A-klanten. De groep die veel omzet maakt maar ook hoge
kosten is qua rendement gelijk aan de groep die weinig omzet maakt maar
ook weinig kosten. Dit noemen we onze B-klanten. De groep die weinig
omzet maakt maar veel kosten noemen we onze C-klanten.
We kunnen nu voor elk klantsegment een aangepaste
marketingcommunicatie strategie opzetten. Segment links onderin:
doelstelling is de opbrengst vergroten. Het zijn klanten die meer dan
gemiddeld kosten en die qua omzet achterlopen. Segment links boven:
doelstelling is de kosten verlagen. Door bijvoorbeeld een minimale
ordergrootte of opstartkosten of andere kosten in rekening te brengen.
Segment rechts onderin: in het segment lage kosten en lage opbrengsten wil
je vooral de verkoop stimuleren, zonder dat de verkoopkosten stijgen.
Segment rechts bovenin: bestendigen en nadruk op relatiebeheer. Op basis
van deze indeling kunnen tal van aanvullende analyses worden uitgevoerd.
In welk segment heeft het bedrijf ook het grootste klantverlies? Moet ik mij
daar als bedrijf ook zorgen om maken? Wel als dit gebeurt in het kwadrant
waar de klanten zitten met de grootste winstbijdrage. Is het klantverlies het
grootst in het kwadrant waar de winstbijdrage wellicht negatief is. Doe niks.
Juich dit verlies toe. U gaat er alleen maar op verdienen! Moet ik als bedrijf
meer aandacht schenken aan klantloyaliteit en klanttevredenheid? In welk
segment vindt de sterkste groei van nieuwe klanten plaats en is dit ook een
gewenste ontwikkeling? Neem ik als bedrijf wel de juiste propositie in?Het
kan gebeuren dat in het kwadrant waar ook het grootste klantverlies is, ook
de sterkste aanwas van nieuwe klanten plaatsvindt. Dit betekent dat de
propositie van het bedrijf in de markt een ongewenste is. Is er in dit segment
een sterke groei van nieuwe klanten als ook het grootste percentage exklanten, dan betekent dit dat het bedrijf een groot deel van zijn
acquisitiekosten desinvesteert. Een herbezinning op de
marketingcommunicatie is dan ook op zijn plaats. In welk segment maak ik
als bedrijf de meeste kosten per klant en hoe kan ik dit veranderen.? Welke
marketingcommunicatiestrategie moet op de korte termijn prioriteit
krijgen? Wanneer we deze analyse over verschillende jaren uitvoeren
worden veranderingen en trends zichtbaar.
Lees ook: De onzin van de 20-80 regel (WWW.DeKlantenfabriek.nl)
Wilt u meer weten over deze en andere analyse technieken. Maar
vooral ook de vertaalslag naar de praktijk? Lees dan het boek:
Operationele Marketing: het 7-stappenplan voor marktbewerking.