Financial 3.0

Ontwikkeling financiële functie
Financial 3.0:
de profielschets
Wat maakt financials uniek? Hoe kunnen ze uit hun schulp kruipen en een steviger
positie innemen in de organisatie? Wat is daarvoor nodig? Deze vragen kwamen op
na het onderzoek naar trends in de financiële functie vorig jaar. De onderzoekers
zijn er dieper ingedoken en komen tot een nieuw profiel van de controller.
22
januari/februari 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
januari/februari 2014
Tekst: Andre de Waal, Eelco Bilstra en Jelle Kleijn
Dr. André de Waal MBA is associate professor aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het HPO Center (www.
hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie?, drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn organisatieadviseurs bij
Finext (www.finext.nl)
Controller, toon lef en focus
D
e uitkomsten van het grote trendonderzoek
naar de ontwikkelingen in de financiële functie in 2013 (Tijdschrift Controlling oktober
2013) roepen een serie vragen op: Wat maakt
financials uniek? Hoe kunnen ze uit hun schulp kruipen
en een steviger positie innemen in de organisatie? Hoe
kunnen ze de voortrekkersrol pakken? En wat is daarvoor
nodig? Deze vragen verdienen een snel antwoord, omdat
organisaties dringend behoefte hebben aan professionele
en vooral gemotiveerde ondersteuning. Reden voor de onderzoekers om met een groep financials om tafel te gaan
zodat deze zelf om hun visie op deze vraagstukken kunnen geven.
Geïnteresseerde financials gingen een middag in discussie
over bovenstaande vragen, en namen en passant ook een
aantal opvallende uitkomsten uit het trendonderzoek onder de loep. De discussies tijdens het seminar leverden
twee interessante hoofdconclusies op:
»» het profiel van de financial moet aangescherpt worden,
van financiële expert die de organisatie dient naar een
dienstverlener met een financiële expertise; en
»» de vijftien ontwikkelingen die tijdens het eerste trendonderzoek in 2003 zijn benoemd zijn daadwerkelijk nog
steeds actueel in de hedendaagse praktijk en daarmee
zijn ze blijvende ‘evergreens’.
Financial 3.0: de hernieuwde profielschets
‘Welke vaardigheden moet een controller heden ten dage
hebben?’, is de vraag waarop de vakgenoten hun visie geven. Dat levert duidelijke antwoorden op. Een controller
moet:
»» zich kunnen ontworstelen aan de waan van de dag,
»» goed weten wie de klanten van de organisatie zijn,
»» de business goed begrijpen,
»» alleen de essentie rapporteren en geen onnodige details
geven,
»» goed communiceren,
»» de data op orde hebben,
»» het verhaal achter de cijfers opzoeken en begrijpen,
»» goed prioriteren van activiteiten, en
»» projecten kunnen afmaken.
Vragen die echter tijdens de discussies steeds terugkomen,
zijn: ‘Wat houdt de financial tegen om deze vaardigheden
voldoende te ontwikkelen?’, en ‘Waarom pakt de financial de voortrekkersrol slechts beperkt op?’ Verschillende
controllers geven aan dat de financial tegenwoordig wordt
geleefd en dat de context (bijvoorbeeld de verplichting bij
beursgenoteerde organisaties of private equity ondernemingen om steeds kwartaalberichten te moeten maken)
januari/februari 2014
weinig tijd laat voor verbetering. Echter, de aanwezigen
concluderen zelf dat dit in feite excuses zijn: een goede financial creëert immers juist ruimte in de agenda om bezig te zijn met het verbeteren van de financiële functie en
is daarmee een voorbeeld voor de rest van de organisatie.
Deze opvatting leidde tot het opstellen van een hernieuwde profielschets voor de financial van de nabije toekomst,
de zogenoemde Financial 3.0. Dit is een professionele
dienstverlener met lef en durf, die weet wat er speelt in de
organisatie, de achtergrond van de business kent, in die
business rondloopt, een mening heeft en die kenbaar
maakt aan het management, keuzes maakt en projecten
volledig en naar tevredenheid afmaakt, en focust op de
vijftien evergreens en daar een kei in is. De Financial 3.0
is iemand waar de business niet omheen kan en wil gaan,
en die daarmee als een gelijkwaardige partner in het management wordt gezien, ja zelfs als partner in change.
Motivatiefocus
Om een Financial 3.0 te kunnen worden, zal de controller
wel minder afwachtend moeten worden, de juiste motivatiefocus moeten ontwikkelen. Deze motivatiefocus blijkt
uit recent onderzoek af te hangen van het persoonlijkheidstype. Daar zijn er twee van: de preventiegerichte persoon, die speelt om niet te verliezen; en de promotiegerichte persoon, die speelt om te winnen.
Preventiegerichte mensen zien hun doelen als verantwoordelijkheden en ze richten zich erop deze in ieder geval te
halen. Ze zijn vooral bezorgd over wat er mis kan gaan,
ze zijn nauwkeurig, zorgvuldig, weloverwegen en uitermate alert op wat er fout kan gaan. Preventiegerichte mensen zijn risicomijdend, niet al te creatief maar zeer wel
zeer analytisch. In feite staat hier het profiel van de doorsnee controller.
Promotiegerichte mensen zien juist hun doelen als middel om vooruit te komen en ze concentreren zich op de
beloning die dan te verwachten valt. Ze hebben weinig
moeite om risico’s te nemen, ze denken positief en ze
zijn creatief. Ze maken weliswaar meer fouten en hebben vaak geen plan B maar dat is de prijs die ze graag
Voortschrijdende discussie
De bijeenkomst naar aanleiding van het trendonderzoek leert dat heroriëntatie en
verdieping van de vaardigheden van de financial en het gefocust blijven op de evergreens nodig is om de Finance Functie 3.0 daadwerkelijk vorm te geven. Een onderdeel hiervan is een voortschrijdende discussie, dus wij nodigen u van harte uit om
te reageren op dit artikel en op de uitkomsten van het trendonderzoek. Stuur daartoe een mail naar Eelco Bilstra (eelco.bilstra@finext.nl) of André de Waal (waal@hpocenter.com). Of reageer op de LinkedIn-groep KluwerFinancieelManagement.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
januari/februari 2014 23
Ontwikkeling financiële functie
De 15 evergreens
Omschrijving
1 Meer vooruitkijken
De financiële functie bevordert het verder vooruitkijken binnen de organisatie
door voortschrijdende prognoses (rolling forecasts) in te voeren.
2 Beter implementeren
De financiële functie richt zich meer op het zo goed mogelijk implementeren en
realiseren van plannen en minder op het plannen zelf.
3 Meer ICT
De financiële functie zorgt voor een grotere rol van informatie- en communicatietechnologie, zowel in de functie zelf als in de gehele organisatie.
4 Toevoegen niet-financiële informatie
De financiële functie richt zich op het rapporteren en beheersen van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door invoering van de balanced scorecard.
5 Efficiënter budgetteren
De financiële functie streeft naar optimalisatie van het budgetteringsproces
door dit proces aan te passen of het al of niet geheel af te schaffen (beyond
budgeting).
6 Strategische vaardigheden ontwikkelen
De financiële functie bevordert het ontwikkelen van strategische vaardigheden
bij financiële managers zodat ze kunnen functioneren als business partner van
lijnmanagers.
7 Benchmarken
De financiële functie past vaker benchmarking toe, niet alleen in de financiële
processen maar in alle kritische bedrijfsprocessen, om de relatieve prestaties
van de organisatie in beeld te brengen.
8 Focus op integriteit
De financiële functie toont specifieke aandacht voor integriteitvraagstukken en
werkt aan de verbetering van de ethiek binnen de organisatie.
9 Focus op gedragsaspecten
De financiële functie toont specifieke aandacht voor de rol van gedrag binnen
de bedrijfsvoering en verbeterinitiatieven. Een voorbeeld hiervan is toenemende belangstelling voor change management.
10 Focus op omzetverhoging
De aandacht binnen de financiële functie verschuift van kostenverlaging naar
omzetverhoging, wat zich toont in meer focus op innovatie en groei.
11 Ontwikkelen enterprise intelligence
De financiële functie ontwikkelt een enterprise intelligence functie die ervoor
zorgt dat interne en externe informatiestromen beter beheerd en gestroomlijnd
kunnen worden.
12 Creëren waarde
De financiële functie richt zich op het creëren van waarde voor stakeholders,
door bijvoorbeeld de invoering van value based management en van Economic
Value Added™.
13 Kostenreductie financiële afdeling
De financiële functie werkt nadrukkelijk aan kostenreductie, zowel in de organisatie als in de functie zelf.
14 Focus op immateriële activa
De financiële functie rapporteert in toenemende mate immateriële activa (intangibles), zoals kennis, merken en patenten.
15 Ontwikkelen e-finance-functie
De financiële functie werkt aan het verhogen van het aantal e-business toepassingen binnen de financiële functie. Zo laat men financiële processen steeds
vaker via het internet verlopen.
betalen voor hun vooruitgang. Dat maakt promotiegerichte mensen bij uitstek geschikt om de leading role te
gaan spelen bij een transitie naar de high performance
finance functie.
Nu is dus de tijd gekomen voor de controller om de ketenen af te werpen en als financial wat meer (gecalculeerd)
risico te gaan nemen, niet in geld, maar in gedrag. Om uit
de schulp te kruipen en een steviger positie te claimen in
de organisatie, en om daadwerkelijk de voortrekkersrol te
pakken. Om in de controlleropleidingen meer tijd te besteden aan coaching- en inspiratievaardigheden in plaats van
louter vaktechnische zaken, en om in aanvulling op de
controlleropleiding bijvoorbeeld een leergang te volgen
over organisatieontwikkeling.
Evergreens
Het onderzoek naar de trends in de financiële functie strekt
zich inmiddels uit over tien jaar. In deze periode komen
de vijftien ontwikkelingen waarmee het eerste trendonderzoek in 2003 werd gestart, steeds weer terug en dan ook
24
januari/februari 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
nog als belangrijkste trends (zie kader). We kunnen hier
in feite dus niet langer van trends spreken, maar het zijn
blijvende ontwikkelingen. Ontwikkelingen waarop iedere
financial zich niet alleen moet focussen, maar iedere Financial moet ook een kei zijn in het omgaan daarmee.
Conclusie tijdens het seminar was dan ook: ‘financial, focus op de evergreens!’
Meer lezen?
»» Waal, A. de, E. Bilstra, en J. Kleijn, Finance Function
3.0?, Tijdschrift Controlling, oktober 2013.
»» Minkman, B., Controller 3.0: ‘kleine waarzegger’, Tijdschrift Controlling, augustus 2013.
»» Halvorson, H.G., en E.T. Higgins, Wat is je motivatiedriver: winnen of niet verliezen?, Management Executive,
september/oktober 2013.
»» Swagerman, D., Wat gaat er mis in de controlleropleiding?, Controllers Magazine 2013.
»» Waal, A.A. de (2013), Hoe bouw je een high performance
organisatie?, Van Duuren Management.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
januari/februari 2014