Canvas model.indd

16
Kwaliteit in Bedrijf
oktober 2014
Kwaliteitsmedewerkers: doen en laten
Positie kiezen met het
Canvas-model
Kwaliteitsmedewerkers zien zich nog wel eens in een lastig dilemma geplaatst. Als geen ander zullen ze uitdragen dat
de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij het management en de werkvloer ligt. Maar wanneer het er op aankomt –
bijvoorbeeld bij een formele certificering – dan zijn het niet zelden toch de kwaliteitsmensen die zélf in actie komen
om het allemaal voor elkaar te krijgen. Ze delen graag in de vreugde, maar érgens voelt het niet goed.
Door Ouke J. Pijl
Kwaliteitsmanagement is een ingewikkeld
aan de orde komen. Het boek is een best-
van meerwaarde. Het model kan worden
speelveld met verschillende rollen (zie ook
seller: wereldwijd zijn er bijna een miljoen
toegepast op een organisatie als geheel,
De Vaal, 2014). Het komt de organisatie ten
exemplaren van verkocht, waarvan 25.000
maar ook op een onderdeel daarvan. Bij-
goede wanneer ook kwaliteitsmedewerkers
in Nederland.
voorbeeld op de bedrijfsfunctie kwaliteits-
daarin een duidelijke positie kiezen met een
management. Dat lijkt wat ongebruikelijk,
heldere rolopvatting. Waar moeten ze op
Een businessmodel geeft aan hoe een
de voorgrond treden en zélf faciliteren en
organisatie haar missie en visie wil realise-
waar moeten ze juist ánderen mobiliseren?
ren. Het Canvas-model dat Osterwalder en
VERBINDEN MET ORGANISATIE
In dit artikel laten we zien dat het populaire
Pigneur in hun boek als basis gebruiken is
Voor het effectief positioneren van kwali-
Canvas-model kan helpen het speelveld
weergegeven in figuur 1. Het model zet aan
teitsmanagement is het van belang altijd
in kaart te brengen en de juiste keuzes te
tot het vinden van antwoorden op verschil-
eerst de verbinding te leggen met de stra-
maken. We lichten het model eerst in grote
lende vragen: Op welke klanten richt de
tegie en (kwaliteits)doelstellingen van de
lijnen toe en werken het vervolgens meer in
organisatie zich? Welke meerwaarde wordt
organisatie. Immers: de inrichting en werk-
detail uit met een praktijkvoorbeeld.
er geleverd? Hoe wordt de klant bereikt en
wijzen van kwaliteitsmanagement dienen bij
wat is de aard van de relatie? Wat zijn de
te dragen aan het realiseren van deze doel-
BUSINESSMODEL: CREËREN VAN
MEERWAARDE
kernactiviteiten en wat is er nodig om goed
stellingen. Wouter Hart (2012) waarschuwt
te kunnen werken? Wat zijn belangrijke
in dit verband voor ‘verdraaide organisaties’
Alexander Osterwalder en Yves Pigneur
partners binnen en buiten de organisatie?
wanneer het werk van medewerkers en
hebben een handboek geschreven voor het
En hoe ziet het financiële plaatje er uit?
systemen los komt te staan van de oor-
maar we zullen zien dat het werkt.
spronkelijke bedoeling. Daarnaast spelen
ontwikkelen van businessmodellen. Hun
Business Model Generatie (2010) is een fan-
Een dergelijk businessmodel is dus meer
ook de ontwikkelfase van de organisatie en
tastisch en inspirerend boek waarin busi-
dan een verdienmodel: het beschrijft alle
kwaliteitsmanagement een rol van bete-
nessmodellen van veel bekende bedrijven
aspecten die invloed hebben op het creëren
kenis. Een ingevuld businessmodel heeft
Kwaliteit in Bedrijf
oktober 2014
daarom altijd een tijdelijk karakter: het zal
INFRASTRUCTUUR
moeten meebewegen met nieuwe ambities
AANBOD
KLANT
Kernactiviteiten
en ontwikkelingen.
Klantrelaties
Waarde-
Partners
AANBOD EN KLANTENGROEPEN
Klantengroepen
propositie
Middelen
Kanalen
We beginnen in het Canvas-model met
het aanbod van kwaliteitsmanagement: de
waardepropositie, de toegevoegde waarde
Kosten
die kwaliteitsmanagement levert. Deze
FINANCIËN
Opbrengsten
hangt uiteraard nauw samen met de onderkende klantengroepen. In de gesprekken
Figuur 1 – Canvas-model met de hoofdvelden Aanbod, Klant, Infrastructuur en Financiën.
met kwaliteitsmedewerkers ontstaat hier
vaak meteen al discussie: zijn de klanten
INFRASTRUCTUUR
jaar (opnieuw) via audits hun accreditatie
van de organisatie ook de klanten van
De infrastructuur behelst alles wat kwali-
van overheidswege verwerven. Bovendien
kwaliteitsmanagement? Dat lijkt voor de
teitsmanagement doet (kernactiviteiten) en
worden er eisen gesteld aan onder meer
hand te liggen. Maar juist in een scherpere
nodig heeft (middelen en partners) om het
alumnitevredenheid, studenttevredenheid
positionering van kwaliteitsmanagement is
aanbod voor de onderscheiden klantengroe-
en studiesucces.
dat meestal niet het geval. Immers: het is
pen te kunnen leveren. Het gaat ook om
juist de werkvloer die relaties met de klant
de afweging of de middelen toereikend zijn
Hogeschool Utrecht is een ambitieuze ho-
onderhoudt in het proces van bijvoorbeeld
om het werk te kunnen doen, nog afgezien
geschool: alle honderd opleidingen dienen
ontwikkeling, verkoop, levering en nazorg.
van financiën, een aspect dat apart aan bod
in 2020 goed of excellent te scoren bij hun
Wat uiteraard niet wegneemt dat ook kwa-
komt. De kunst zal zijn om met de beschik-
accreditatie. Daarvoor is het ook nodig de
liteitsmanagement (indirect) dient bij te
bare middelen zoveel mogelijk toegevoegde
kwaliteit van de interne dienstverlening ver-
dragen aan het toevoegen van waarde voor
waarde te leveren. Daarvoor is het niet al-
der te verbeteren, tegen geringere kosten
de klant.
leen nodig de interne en externe partners
zodat meer middelen beschikbaar komen
te benoemen, maar er ook mee in gesprek
voor het primaire onderwijsproces. Gevolg
RELATIES EN KANALEN
te gaan om de samenwerking op te zoeken.
daarvan is dat veel ondersteunende functies
In het Canvas-model worden ook relaties
Partnerschap moet van twee kanten komen…
worden samengevoegd, waaronder die voor
kwaliteitszorg.
en kanalen onderscheiden die het aanbod
verbinden met de klantengroepen. Bij ver-
FINANCIËN
schillende klanten kunnen ook verschil-
Het onderste blok in het model heeft te
Hoge ambities met een nieuw kwaliteits-
lende soorten relaties en kanalen behoren.
maken de financiën: kosten en opbrengsten.
team dat efficiënter wordt ingezet. Al met
We beperken ons hier tot interne klanten.
Hoeveel middelen dienen er beschikbaar te
al een goede aanleiding de positie van
zijn voor kwaliteitsmanagement, zowel voor
kwaliteitszorg nader te verkennen en aan te
Bij relaties gaat het om de verstandhouding
personeel als voor systemen die de orga-
scherpen. In het voorjaar van 2014 vond een
tot de klant: hoe ga je met elkaar om? Rol-
nisatie kunnen helpen de kwaliteitscyclus
eerste teambijeenkomst plaats, waarbij het
len zijn bijvoorbeeld: informeren, adviseren,
effectiever rond te maken? De opbrengsten
Canvas-model werd gebruikt als kapstok.
signaleren en escaleren. In déze volgorde
van kwaliteitsmanagement zijn niet altijd
Duidelijk werd dat de zorg voor kwaliteit
zien we hoe de rol van kwaliteitsmanagement steeds dichter gaat raken aan die van
verantwoordelijkheden in de lijn. Maar ook
in de meest vergaande rol van ‘escaleren’
blijft kwaliteitsmanagement nadrukkelijk
‘EEN INGEVULD BUSINESSMODEL HEEFT
ALTIJD EEN TIJDELIJK KARAKTER’
niet verantwoordelijk voor verbeteren. De
kwaliteitsfunctionaris doet er alles aan de
staande organisatie in beweging te krijgen,
exact te kwantificeren (in geld), maar de
al voor een belangrijk deel was belegd bij
maar neemt geen verantwoordelijkheid
voordelen kunnen wel worden benoemd.
het lijnmanagement en de ondersteunende
dienst Business Control. Die laatste dienst
over.
faciliteert de planning & control cyclus
Bij kanalen gaat het om de ontmoetingen:
KWALITEITSZORG ONDERWIJS
HOGESCHOOL UTRECHT
daar waar aanbieder en klant elkaar tegen-
We geven hier een voorbeeld van de toepas-
gelijk de positie van kwaliteitszorg aan te
komen of tegen willen komen. De kanalen
sing van het Canvas-model door het team
scherpen (zie figuur 2).
hebben vaak te maken met geleverde dien-
kwaliteitszorg onderwijs van Hogeschool
sten, maar het kan ook gaan om commu-
Utrecht. Deze kwaliteitszorg richt zich op de
De aanscherping begon met het gefor-
nicatiekanalen als overleg, bijeenkomsten,
bijna honderd bachelor- en masteropleidin-
muleerde aanbod voor een beperkt aantal
intranet, mail en social media.
gen van de hogeschool die eens in de zes
klantengroepen. Het idee van ‘wij zorgen
binnen de hogeschool. Dat maakte het mo-
17
18
Kwaliteit in Bedrijf
oktober 2014
PARTNERS
KERNACTIVITEITEN
AANBOD
KLANTRELATIES
KLANTENGROEPEN
INTERN
Plannen audits
Zichtbaar maken
Self service
Docententeams
Dienst Business Control
Begeleiden audits
onderwijskwaliteit in
Informeren
College van Bestuur
Dienst Bedrijfsvoering
Organiseren evaluaties
processen voor inter-
Adviseren
Team Onderwijsbeleid
Analyseren/rapporteren
ne sturing en externe
Signaleren
Team Studentzaken
Bijhouden interne en
verantwoording
Team Onderwijsinnovatie
EXTERN
Evaluatiebureau
Accreditatie-organisatie
externe regelgeving
MIDDELEN
KANALEN
Strategie hogeschool en
Audittrajecten
doelstellingen
Rapportages
Medewerkers
Planning & control cyclus
Auditpool
Procesgang evaluatie
Sharepoint (intranet)
onderwijsassortiment
Evaluatiesysteem
Overleg/bijeenkomsten
Netwerken
Intranet en mail
KOSTEN
OPBRENGSTEN
Personeel
Evaluatiebureau
Hogere instroom en studiesucces
Opleiding en training
Accreditatie en registratie
Verminderde verantwoordingslast
Deskundigen bij audits
Geringere faalkosten
Figuur 2: het Ingevulde Canvas-model voor kwaliteitszorg onderwijs bij Hogeschool Utrecht.
voor verbeteren, de kwaliteitscyclus rond-
een vaste rol hebben – zowel in de lijn als
gen aanhollen.’ Voor de kwaliteitsmedewer-
maken’ maakte plaats voor het aanbod
bij andere stafafdelingen. Dat vergroot het
ker zijn daarbij overigens de principes van
‘wij zorgen voor het zichtbaar maken van
draagvlak voor kwaliteitsmanagement in
procesregie (Bruijn e.a. 2012, Oosterhout
onderwijskwaliteit in processen voor in-
de organisatie en vermindert ook de kwets-
2010) onontbeerlijk. Q
terne sturing (planning & control cyclus) en
baarheid. Het Canvas-model is voor elke
externe verantwoording (accreditatie)’. Dat
kwaliteitsafdeling of (stand alone) -functio-
leidde vooral tot discussies over de te on-
naris een praktisch hulpmiddel om de ver-
derscheiden klantengroepen, de te hante-
schillende posities scherp te krijgen.
ren rollen (relaties) en het mobiliseren van
OVER DE AUTEUR
Drs. ing. Ouke J. Pijl is werkzaam als teamleider
kwaliteitszorg onderwijs bij Hogeschool Utrecht en
ondersteunt vanuit zijn adviesbureau 2Reflect organi-
partners binnen en buiten de organisatie. In
Voor kwaliteitsmanagement is met name
saties bij kwaliteitsmanagement, procesmanagement
de maanden daarna werd het model verder
de relatie in het businessmodel van grote
en documenteren. 2Reflect verzorgt een workshop
‘positioneren kwaliteitszorg’ met het Canvas-model
waarbij ook procesregie aan bod komt.
‘VOOR KWALITEITSMANAGEMENT IS MET
NAME DE RELATIE IN HET BUSINESSMODEL
VAN GROTE BETEKENIS’
LITERATUUR EN VERWIJZINGEN
Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. ten en Veld, R. in ‘t
(2012). Procesmanagement – over procesontwerp
en besluitvorming. Den Haag: Academic Service.
Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties – Terug
naar de bedoeling. Deventer: Kluwer.
Oosterhout, Dees van (2010). Procesregie.
Culemborg: Van Duuren Management, 2010.
gevuld. Het vormt nu de basis voor het ac-
betekenis. Welke rol wordt gekozen? En kan
tiviteitenplan van kwaliteitszorg voor de ko-
die rol ook worden vastgehouden om dát te
mende periode. De belangrijkste uitdaging
doen en juist níet te doen wat nodig is, zon-
is de rolvastheid: lossen we het zelf op voor
der verantwoordelijkheden in de staande
de korte termijn óf zetten we anderen goed
organisatie over te nemen: ‘De teamleider
Concept uitgeefgroep.
in hun rol en maken we daarmee de organi-
van de verkoopafdeling moet bij zijn ma-
Vaal, K. de, Pijl, O. en Schijndel, B. van (2014). ‘Kwali-
satie op de langere termijn sterker?
nager aangeven wat er met de uitkomsten
teitsmanagement in de praktijk - kwaliteitsdimensies,
van de audit is gedaan. En wanneer dat niet
ROLKEUZE EN ROLVASTHEID
adequaat blijkt te zijn, is de manager aan
Een kwaliteitssysteem kan alleen goed
zet. De kwaliteitsmedewerker kan signa-
werken wanneer meerdere partijen buiten
leren en verantwoordelijkheden op scherp
de groep kwaliteitsmedewerkers daarin
zetten, maar gaat niet achter de verbeterin-
Osterwalder, A. en Pigneur, Y. (2010). Business
Model Generatie. Deventer: Kluwer.
Vaal, K. de, Pijl, O. en Schijndel, B. van (2013).
Kwaliteitsmanagement in de praktijk. Hilversum:
procesregie en verbeteren. Sigma, nr. 1, p. 38-42.
Vaal, K. de (2014). ‘De rol van de moderne kwaliteitsmanager – over telkens veranderende kennis
en vaardigheden’. Kwaliteit in Bedrijf, nr. 3, p. 28-32.
www.2reflect.nl/businessmodellen/
www.2reflect.nl/procesregie/